[ На главную ] -- [ Список участников ] -- [ Зарегистрироваться ]

Дискуссия о сценариях

  Вход на форум   логин       пароль   Забыли пароль? Регистрация
On-line:  

Раздел: 
Театр и прочие виды искусства -продолжение / Публикации / Дискуссия о сценариях

Страницы: 1  ответить новая тема

Автор Сообщение

Академик
Группа: Администраторы
Сообщений: 12558 		Добавлено: 07-12-2009 22:18
Хотелось бы проанализировать статьи,литературу, мысли о написании сценария. Хотелось бы уйти от догматической школы . Интересует импровизация в сценарном искусстве.

Академик
Группа: Администраторы
Сообщений: 12558 		Добавлено: 07-12-2009 22:19
Конкурентные сценарии
Людмила Савицкая
Журнал «Новый менеджмент», № 5 за 2008 год
--------------------------------------------------------------------------------

Не слишком ли часто большие и малые компании оказываются застигнутыми врасплох неожиданными действиями фирм, явившихся как бы ниоткуда? Конечно, менеджеры ежедневно задают себе вопросы о возможных действиях конкурентов, но далеко не всегда эти вопросы становятся предметом серьезного анализа. Организовать его помогут конкурентные сценарии, с успехом применяемые в ряде крупных компаний.

Для чего они нужны
Создавая конкурентный сценарий, мы с большей или меньшей вероятностью конструируем модель будущего компании-конкурента. Используя свои знания и предположения, мы строим гипотезы — что, когда, как и с какой целью могут предпринять конкуренты. Модель будущего, представленная в таком сценарии, должна быть правдоподобной и вместе с тем — бросать вызов нашим привычным, устоявшимся представлениям о конкуренте.

Не исключено, например, что наш многолетний конкурент, всегда слывший стойким приверженцем диверсификации, может вдруг вознамериться свернуть какие-то направления своего бизнеса и сосредоточиться на производстве одного продукта, разработав и внедрив принципиально новый низкозатратный способ производства этого продукта; Заключить альянс, который обеспечит ему доступ к новым рынкам или технологиям. По мнению Лиама Фахея1, сценарий как раз и поможет подготовиться к подобным неожиданностям: просчитать заблаго­временно, каковы будут последствия этих действий для конкурента и для нашей компании, и какие коррективы нужно внести в свой стратегический курс, чтобы не оказаться разоруженными конкурентом.

Конкуренты — тема для сценариев почти идеальная. Изучая их, мы расширяем и углубляем наше представление о ситуации на рынке. Если конкурентный сценарий становится частью нашего стратегического процесса, возрастает вероятность того, что опасные для нас конкуренты (реальные или потенциальные) не выпадут из поля нашего зрения. А предвосхищая их действия, мы сможем найти интересные стратегические решения и для своей организации. Например, анализируя, какие альянсы могли бы обеспечить нашему конкуренту доминирующее положение на рынке, определить и своих потенциальных партнеров, союз с которыми может оказаться для нашей компании критически важным. Да и эмоциональная составляющая, практически всегда присутствующая при разработке конкурентных сценариев, только на пользу компании. Ведь к конкурентам, особенно сильным, мы испытываем чувства глубокие и разнообразные, за исключением, пожалуй, равнодушия. И поэтому велика вероятность, что в создание сценария под конкретного конкурента менеджеры вложат больше времени, знаний и души, чем в какое бы то ни было иное задание, например в традиционный анализ рыночной ситуации.



Из чего они состоят
Создание любых сценариев (и конкурентных в том числе) — процесс творческий. Методик здесь придумано множество. И при этом практически во всех выделены следующие основные элементы: конечное состояние, внутренние и внешние факторы, сюжет и логика. Рассмотрим их подробно на рис. 1. Цель разработки конкурентного сценария — определить возможные позиции, действия, шаги конкурента по завершении запланированного периода, что на языке сценарной терминологии определяется как «конечное состояние», условно обозначаемое Pfin. Например, мы допускаем, что нашему конкуренту удастся по истечении времени Т воплотить радикально новую стратегию, выведя на рынок инновационный продукт Х. В сюжете сценария прописываются логические действия, которые по идее должен предпринять конкурент, чтобы совершить переход из своего настоящего состояния в конечное (Pfin).

Например, что обязательно нужно сделать конкуренту, чтобы разработать, апробировать, произвести и, наконец, вывести на рынок и продать продукт Х? «Конечное состояние» и все перипетии сюжета определяются внешними и внутренними факторами, анализ которых является неотъемлемой частью любого сценарного процесса. Например, под влиянием и с учетом чего наш конкурент принимает решение о переориентации своей технологии на производство продукта Х. Возможно, будет меняться экономическая среда? Или же на рынок выйдут новые участники? Сценарий хорош, если события в нем развиваются по законам логики, в противном случае он будет не чем иным, как упражнением по развитию творческих способностей «сценаристов». Сценарная логика — это ответ на вопрос «почему?» Например, почему могут произойти события, изложенные в сценарии? Почему игроки поведут себя именно так, а не иначе? Почему потребители должны реагировать на новый продукт так, как мы предположили? Почему конкурент вынужден будет внести изменения в свою стратегию подобно тому, как это изложено в сценарном сюжете? Почему он будет (или не будет) последователен в своих стратегических устремлениях?

Подходы к разработке
Подходов к созданию сценариев существует не меньше, чем к написанию романов. Среди всего их многообразия Лиам Фахей выделяет следующие два основных: подход I («неограниченные сценарии») и подход II («ограниченные сценарии»). В первом случае мы предполагаем, что конкурент решает по своей доброй воле резко изменить стратегию. При этом теоретически допускаем, что он располагает неограниченным выбором стратегических альтернатив. Во втором — исходим из предположения, что конкурент ограничен в своем стратегическом выборе: трансформировать стратегию его вынуждают перемены во внешней среде. Что же он предпримет в ответ на изменение рыночной ситуации? Наша гипотеза, содержащая ответ на этот вопрос, и будет положена в основу сценария. Если в первом случае конкурент сам принимает решение изменить стратегию, то во втором к этому его принуждают внешние силы. Рассмотрим эти подходы подробнее.

Подход I: свобода выбора
Выдвигаем гипотезу относительно того, какие стратегии (Sfin), отличающиеся от применяемой конкурентом сейчас (Spr), он может использовать в период Pfin через промежуток времени Т. Вот наиболее вероятные варианты его действий:

диверсифицировать свое производство, используя старые и новые технологии;
значительно расширить производство (с целью привлечения новых клиентов);
сократить объем производства продукта (ряда продуктов) или уйти из некоторых регионов;
кардинально изменить свое предложение ценностей для клиентов и начать борьбу за новых потребителей;
взять курс на резкое увеличение своей рыночной доли «любой ценой», не считаясь при этом с негативными последствиями, которые реально могут возникнуть для компании в средне- или долговременной перспективе.
Конечно же, это очень краткий перечень тех шагов, которые может предпринять конкурент. Он свободен в своем стратегическом выборе (об этом говорит и название подхода — «неограниченные сценарии»), а мы свободны в выдвижении гипотез, однако не можем знать наверняка, какая из них наиболее достоверна. Хороши или плохи наши гипотезы, будет зависеть от уровня знаний, логики, творческих способностей и интуиции «сценаристов». Далее мы разрабатываем сюжет — составляем цепь из логически обоснованных действий, которые могут быть совершены конкурентом при переходе его от стратегии Spr к стратегии Sfin.

Вопросы о конкурентах
Представим себя в роли менеджеров компании Х, производителя медицинских препаратов, применяемых при оперативном лечении, основным конкурентом которой является компания Farmtron. Позиции Farmtron прочны. Зная, что прочность компании обеспечивают продукты, выпущенные на рынок несколько лет назад, мы как менеджеры компании Х, размышляем о том, какие «сюрпризы» может преподнести нам ко времени Т1 пребывающий в состоянии стратегического «затишья» конкурент. Выдвинем достаточно рискованную гипотезу: компания Farmtron сейчас занята переориентацией своей стратегии и по завершении сценарного периода выведет на рынок новый препарат, применение которого станет альтернативой оперативному лечению некоторых онкологических заболеваний. Какими свидетельствами в пользу этой гипотезы мы располагаем сегодня? Нам известно, что кто-то из конкурентов уже ведет разработку (а возможно, уже и приблизился к стадии клинических испытаний) препарата нового поколения. По всей вероятности, это и есть Farmtron. Ведь компания всегда была новатором в отрасли. Среди ее клиентов — ряд крупнейших клиник региона. Нам доподлинно известно, что эти клиники готовятся модифицировать свою схему лечения под какой-то препарат нового поколения. Таким образом, разовьем нашу гипотезу и попытаемся определить, какие действия будут предприняты компанией Farmtron для того, чтобы воплощение ее стратегии успешно завершилось выпуском нового препарата. Какие же вопросы нужно охватить сюжетом сценария? По нашим оценкам, чтобы Farmtron смогла запустить новый продукт через время Т1, она должна упрочить свой исследовательский потенциал. Поэтому первый вопрос — как она будет это делать? Нам также известно, что Farmtron ведет переговоры с двумя крупными научно-исследовательскими компаниями, а также с несколькими учеными относительно возможного сотрудничества. Еще с одной исследовательской организацией Farmtron обсуждает условия вероятного слияния. Попытаемся проанализировать, кто еще (клиники, центры, институты) может войти в число ценных для Farmtron партнеров. Что может изменить компания Farmtron в своей организационной структуре, операционных процессах для воплощения новаторской стратегии? Например, она решит сделать более гибкой свою систему управления филиалами, предоставив им большую автономию. Тогда ее взаимодействие с клиентами (клиниками) станет более тесным, что поспособствует сокращению цикла разработки и апробирования продукта. Следующие ключевые вопросы сюжета — как компания будет тестировать и выводить продукт на рынок и какие маркетинговые шаги может при этом предпринять? Не стоит также забывать о логике сценария, ведь нам предстоит обосновать, почему события будут развиваться именно так, как мы предполагаем. Отсюда следует новый блок вопросов. Какова степень вероятности того, что клиники предпочтут новый препарат традиционным хирургическим способам лечения? Что может заставить их сделать выбор в пользу нового продукта? Какие факторы будут влиять на принятие ими решений? Конструирование будущего Farmtron поможет нам заглянуть в будущее отрасли и проанализировать перспективы рынка фармацевтической продукции. Какие еще инновационные продукты могут появиться в отрасли? Какой может быть длительность цикла их разработки? Сценарий для Farmtron подводит к главному для нас вопросу — что же делать нам или какой должна быть стратегия нашей компании по завершении сценарного периода, чтобы мы не отступили перед Farmtron или иными конкурентами?

Подход II: вынужденный выбор
Исходим из того, что конкурент в точке Pfin вынужден резко изменить свою стратегию в силу не зависящих от него внешних факторов. Например, на рынке появляется новый сильный игрок, каковым может быть международная корпорация. Или интересующий нас рынок оказывается в зоне действия международных договоренностей (например — соглашений ВТО), которые радикально меняют правила игры на нем. Возможно, экономический спад заставит бизнесменов искать спасение в консолидации. Или же волна слияний сметет с рынка и малые, и большинство средних компаний, и тогда изменится структура конкуренции — она будет вестись почти исключительно между крупными игроками. Итак, сначала сделаем предположение, каким же будет состояние рынка в точке Pfin (завершения сценарного периода). Затем выдвинем гипотезу о том, что может предпринять конкурент в ответ на изменения, которые произо­йдут на рынке. А после этого просчитаем и оценим возможные последствия предпринятых клиентом действий для него самого, для нашей компании и для нашего рынка.

Стратегические гонки
Рассмотрим в качестве примера некую компанию SoftFollower. На протяжении многих лет она неутомимо преследовала своего конкурента SoftLeader — лидера рынка. Если SoftLeader запускала новый продукт, то SoftFollower, будучи ученицей сообразительной и очень прилежной, выпускала аналог. При этом отставание «последовательницы» во времени составляло от 2–3 месяцев до года. Но вот искусный имитатор SoftFollower решает изменить стратегию и побороться за первенство с SoftLeader на рынке продукта А. Частью новой стратегии компании SoftFollower стало создание ряда сценариев, задачей которых было предвосхитить, какие изменения могли бы произойти на рынке и как на них отреагировала бы SoftLeader. Обратимся к одному из них. Менеджеры SoftFollower сделали два допущения. Первое: ситуация на рынке продукта А резко меняется, поскольку на рынок выходит третий сильный игрок — международная компания В со своим новым продуктом А1, который относится к той же категории, что и продукт А, но превосходит его по целому ряду ключевых характеристик. Второе касалось наиболее вероятного состояния рынка продукта А/А1 в точке Pfin через время Т2 после появления на рынке компании В. Новый продукт, цена которого незначительно превышает цену существующего, привлекает некоторое число новых клиентов. Небольшой сегмент клиентов компании SoftLeader переключается на новый продукт. Производитель продукта А1 ведет наступление на потребителей продукта А. Однако те выжидают, предпочитая наблюдать, как же проявит себя новый продукт А1. Таким образом, рыночная доля продукта А1 пока невелика. Следующим шагом SoftFollower стало выдвижение гипотез — какие действия предпримет компания SoftLeader, если доля продукта А1 остается на рынке достаточно скромной. Например:

продолжать борьбу за позиции своего продукта А на рынке, активизируя маркетинговую деятельность;
сосредоточивать усилия на усовершенствовании продукта А, чтобы он мог достойно противостоять продукту А1, а затем перейти к лобовой атаке на производителя продукта А1;
увеличивать инвестиции в свои научные исследования и разработки, чтобы через один-два года вывести на рынок новый продукт А2, способный конкурировать с А1;
разрабатывать продукты нового поколения, следующего за поколением продукта А1;
постепенно выводить продукт А из рынка;
комбинировать приведенные выше варианты.
Проанализировав внешние и внутренние факторы, которые могли бы повлиять на стратегический выбор SoftLeader, менеджеры SoftFollower сформулировали наиболее вероятную гипотезу: SoftLeader попытается создать продукт, по своим характеристикам соответ­ствующий или превосходящий продукт А1. В пользу такого заключения свидетельствовало, в частности, то, что А1 всегда был локомотивом роста для компании. Едва ли она смогла бы восполнить потерю продукта А1 расширением предложения продуктов иных категорий. Уступка лидерства в этом сегменте рынка была бы воспринята его игроками как ослабление позиции компании в целом. SoftLeader начала бы терять клиентов, поставщиков, каналы сбыта.

Таким образом, для SoftFollower открываются следующие перспективы. Если новому игроку или SoftLeader удастся упрочить позиции нового продукта, то рыночная доля продукта А, принадлежащая SoftFollower, неминуемо начнет снижаться. Даже если SoftLeader и столкнется с трудностями при выведении нового продукта на рынок, то клиенты SoftFollower, которым станет известно об усилиях SoftLeader, будут менее склонны покупать продукты компании SoftFollower. То есть если конкурентов на каком-то этапе постигнет неудача, доля рынка компании SoftFollower, хотя и медленно, но все-таки будет сокращаться. Таким образом, чтобы остаться на рынке продукта А/А1, SoftFollower придется переориентировать свои материальные и интеллектуальные ресурсы на производство усовершенствованного аналога продукта, производимого конкурентами. Реально ли это для компании или же более рациональным выбором будет уход с рынка продукта А/А1 и переориентация своей стратегии на разработку и производство продукта Х?

Чем еще могут помочь конкуренты?
Сюжеты сценариев (табл. 1) могут выстраиваться не только на глобальных вопросах (например какой будет долговременная стратегия конкурента), но и на более приземленных: что может предпринять конкурент завтра для того, чтобы усложнить нам жизнь; как вести себя, если конкурент, оказавшийся «чайником» по части стратегии, решит не делать ничего и т.п. Например, стратегия конкурента заключается в медленном, но последовательном улучшении своих продуктов. Стратегия эта хороша сейчас. Однако вскоре, как заключила наша сценарная группа, проведя глубокий анализ рынка, пришествие новых технологий коренным образом поменяет ситуацию на рынке, и он потребует принципиально новых продуктов. Если же наш конкурент будет только совершенствовать свои продукты, он неизбежно начнет терять клиентов. Таким образом, перед нами встает вопрос: что следует предпринять сейчас, чтобы в будущем, подобно конкуренту, не столкнуться с риском утраты позиций на рынке? Вероятно, в первую очередь нужно проанализировать, как будут развиваться технологии в средне- и долгосрочной перспективе, какие изменения в концепцию наших продуктов следует внести, чтобы нам не пришлось разделить судьбу задавленного новыми технологиями конкурента.



Какие конкуренты нам нужны?
Едва ли в мире найдутся компании, которые смогут себе позволить разрабатывать сценарии, предвосхищающие действия всех конкурентов. Таким образом, возникает вопрос: какие именно конкуренты наиболее интересны для организации? Вероятно, в первую очередь мы должны уделить внимание тем компаниям, на которых может отрицательно сказаться наша стратегия и действия которых могут сделать уязвимыми нас. Важно не забыть о конкурентах, намеревающихся в ближайшее время выйти с новой стратегической инициативой, и о тех, кто уже продемонстрировал свое пристрастие к резким изменениям стратегии. Особо опасны и в то же время важны конкуренты сильные, даже если они и кажутся очень-очень далекими. От них можно получить ценнейшую информацию о будущем: о динамике рынка, клиентах, поставщиках и каналах сбыта. Конкуренты приносят огромную пользу, если помогают учиться.

1 Лиам Фахей (Liam Fahey) — консультант в области сценарного обучения и планирования, конкурентного анализа и оценки стратегии конкурентов. Автор книг: Learning from the Future (составитель и соавтор); Competitors: Outwitting, Outmaneuvering and Outperforming

Академик
Группа: Администраторы
Сообщений: 12558 		Добавлено: 07-12-2009 22:22
Савицкая Наталья:
Феномен Гранже
Журнал "Самиздат":

ФЕНОМЕН ГРАНЖЕ

Знакомо ли Вам имя Жан-Кристофа Гранже? Уверена, что многие ответят "нет" и невольно скажут неправду, ведь, если спросить: "Смотрели ли вы "Багровые реки"?", те же многие ответят "да". В основе же фильма лежит роман этого современного французского детективиста. Именно с фильма началось и мое знакомство с творчеством Гранже. Поначалу меня привлек киноанонс, в нем обещали раскрытие серии чудовищных преступлений в закрытом университете, затерянном во Французских Альпах, а главное, в списке исполнителей главных ролей стояло имя неподражаемого Жана Рено, всем известного Леона-Киллера. Я не могла пропустить такое. Начав просмотр, я очень скоро заметила, что всерьез увлеклась сюжетом и по окончании фильма, повнимательнее присмотревшись к титрам, увидела, что лента снята по литературному первоисточнику. Я решила разыскать книгу, если она переведена на русский.

Мне повезло, к тому времени "Пурпурные реки" уже вышли в издательстве "Иностранная литература", в серии "Лекарство от скуки", патронируемой Борисом Акуниным. Более того, когда я пришла в Дом Книги, то увидела там и второй, переведенный к тому моменту, роман Гранже -- "Полет аистов". Немного поколебавшись, я все же купила сначала "Пурпурные реки". Начав читать, не могла оторваться. Фильм казался просто бледной и плоской иллюстрацией к роману, где объемные, захватывающие, отлично проработанные сюжетные линии сплетались в такой невероятный клубок, что, даже зная, чем все закончится, я прочла книгу "на одном дыхании". Наверное, излишне говорить, что я тут же отправилась и купила "Полет аистов". И что же? Та же история. Читается запоем. Дальше я уже с нетерпением ждала выхода следующих книг Гранже, которых сейчас четыре. К первым двум добавились "Империя волков" и "Черная линия", вышедшие все в том же "Лекарстве от скуки".

И вот, дочитывая уже четвертый роман Жан-Кристофа Гранже, я задалась вопросом. Как же так может быть, чтобы построенные по абсолютно одинаковой, часто даже в деталях, схеме, произведения были бы столь разнообразны и интересны? Видимо, выбран правильный принцип построения. Вот о нем я и хотела бы немного порассуждать. Я ни в коем случае не буду пересказывать содержание романов, чтобы не лишать Вас удовольствия самостоятельно с ними познакомиться, а попробую лишь проанализировать "успешную" схему.

Итак, каждый роман Гранже начинается со страшной находки -- зверски изуродованного трупа. Причем читатель немедленно узнает о страшных подробностях убийства. Этот излишний натурализм -- пожалуй, единственное, в чем можно упрекнуть автора. Но он проявляется лишь один раз, несмотря на то, что расследуются обычно серийные убийства. Детали состояния следующих возникающих по ходу повествования трупов, как правило, не описываются. И если вы перешагнули через первые пять-шесть страниц, то будете вознаграждены, поскольку тут и начинает проявлять себя блестящее мастерство автора.

После описания трупа кратко намечаются портреты главных действующих лиц. Несмотря на то, что описания достаточно легки и прозрачны, часто сделаны намеками и с помощью пересказов каких-то давних историй, произошедших с персонажами, герои получаются на удивление живыми и органичными. То есть дальнейшие их поступки очень логично вытекают из данных психологических характеристик. Конечно, герои -- личности нетривиальные, и их выбор -- весомая часть авторской удачи. Судите сами. Среди главных действующих лиц могут быть и амбициозный молодой араб, выбившийся из грязного парижского предместья в полицейские, мечтающий о раскрытии громкого дела, и старый инспектор в двух шагах от отставки, с довольно темным прошлым, и насквозь коррумпированный комиссар, прячущийся от своих друзей и врагов в доме для престарелых, и жена видного дипломата, не помнящая своего прошлого, и маманькин сынок, оказавшийся в гуще кровавых событий, и известный спортсмен, вдруг исчезнувший с олимпийского небосклона или журналист, специализирующийся на грязных разоблачениях. Вообще-то, неплохой социальный срез, причем, каждый персонаж описан очень живо, так, что недосказанное представляется с легкостью.

После представления героев начинается, собственно, развитие сюжета. И вот тут-то подкупает одна очень важная вещь. О чем бы ни писал Гранже (а темы он выбирает достаточно нетривиальные) видна недюжинная работа по сборке материалов. Рассказывает ли автор об истории кардиохирургии, о вековых законах миграции птиц, о неонацизме, о возникновении и развитии террористических движений в Турции, о погружении на водные глубины, все это звучит очень и очень достоверно и в то же время нескучно. Я -- довольно дотошный читатель, и не поленилась пристать к специалистам, в частности к врачам и орнитологам, чтобы выяснить насколько серьезна предоставляемая информация. В ответ услышала, что все написано весьма квалифицированно и со знанием дела.

Тут я не удержусь, чтобы не бросить камешек в огород другого, очень популярного нынче, писателя детективов-триллеров -- Дэна Брауна ("Код да Винчи", "Цифровая крепость"). Вот уж где все выкладываемые, как откровения, сведения почерпнуты с разных интернет-сайтов и из путеводителей. Особенно покорило меня в одной из его книг, как лучшие математики-физики-криптографы Америки, цвет науки, на протяжении двадцати страниц искали разницу между изотопами урана-235 и 238, выраженную простым числом.

Так вот, в научную и информационную базу романов Гранже веришь, и это, несомненно, одно из слагаемых его успеха. Я обещала не углубляться в описание сюжетов и не буду, скажу только, что мне очень имопирует темп их развития. Это не бешеная гонка, когда не успеваешь считать трупы, но и не затянутое морализаторство, когда создается ощущение, что автор просто "натягивает" лишние страницы для гонорара. Все развивается очень органично, часто ловила себя на том, что ровно в тот момент, когда думаешь, что можно сделать перерыв в чтении, случается что-то, что заставляет забыть о стынущем ужине или недоделанной работе.

Еще немаловажную роль играет выбор антуража, среды, в которой разворачивается действие. Будь то холодная красота Французских Альп, самое дно арабских кварталов Парижа, гибельные леса и великолепные побережья Южной Африки, все описывается глазами очевидца, ярко и образно. Тут, правда, можно высказать автору один упрек. Он довольно много внимания уделяет визуальным деталям, будто нарочно давая указания будущим постановщикам фильмов по своим книгам (сейчас экранизированы две из них). Частенько говорят, что фильмы "по-Гранже" --- это "ответ Франции Голливуду". Ну, и о коммерческой стороне дела не надо забывать, автор заранее облегчает себе написание сценария. Это можно понять. Повествования это не портит, а наоборот, оживляет.

Еще один важный момент -- как автор финиширует. Я прочла очень много детективов, это один из любимейших мною жанров, но как часто бывало, что завязка и расследование -- неизмеримо интереснее банального финала. У Гранже это не так. Он похож на настоящего бегуна-чемпиона, который перед финишем набирает скорость и пересекает ленточку на полном ходу. Завершения его романов столь изысканны, неожиданны и блестящи, что производят гораздо больше впечатления, чем подкинутый в начале изуродованный труп.

Итак, можно подвести итог. Построенные по очень жесткой схеме-плану, от которой автор не отступает практически никогда, романы Гранже привлекают своей достоверностью, нетривиальностью выбора антуража, яркими героями и лихо закрученной интригой, не разочаровывающей до самого конца.

Я уже уговорила Вас почитать Жан-Кристофа Гранже? Если так, то приятного Вам времяпрепровождения.

Академик
Группа: Администраторы
Сообщений: 12558 		Добавлено: 07-12-2009 22:40
Намечены пути развития маркетинга к 2015 году.
Big Fish, Новости, 29 января 2009
В штате Флорида с 26 по 28 января прошла ежегодная конференция Mplanet, организованная Американской ассоциацией маркетологов (AMA). В этом году конференцию открыл 86-страничный доклад, посвященный роли маркетинга в 2015 году.

Исследование было подготовлено на основе интервью сотни маркетологов из ведущих компаний, работающих как в США, так и на международном рынке, а также университетских преподавателей по маркетингу.

Участникам конференции, среди которых были представители топ-менеджмента McDonalds, HP, Cisco Systems, XEROX, American Express, Wal-Mart, Sony, Coca-Cola, Unilever, Nintendo, Pizza Hut и IBM, доклад представил глава ассоциации Дэннис Данлэп, маркетолог-ветеран, чей стаж в этой сфере превышает 40 лет.

Специалистам удалось выработать четыре возможных сценария, с одним из которых индустрии маркетинга и рекламы предстоит столкнуться в ближайшие годы. По мнению исследователей из AMA, директорам по маркетингу следует овладеть сценарным планированием, чтобы подготовиться к каждому варианту и стать такими руководителями, какие будут нужны их компаниям.

Сценарий 1. Компания относится к традиционному типу, а условия на рынке благоприятны: велик выбор возможностей и ресурсов, при этом у компании есть готовые каналы реализации продукции.

Для большинства крупных компаний такой сценарий является идеальным. К сожалению, из-за экономического кризиса доживут до 2015 года не все. Но если директор по маркетингу рассчитывает на то, что компания выстоит и за “тощими” годами последуют “тучные”, ему следует готовиться к роли “гуру стратегии”. Такой руководитель должен вовремя улавливать рыночные тенденции, обладать обширными знаниями о предпочтениях потребителей, уметь поставить маркетинговые инструменты на службу разработанной стратегии и не теряться в огромном количестве информации.

Для индустрии рекламы этот сценарий также один из самых благоприятных. Он сулит стабильность, долгосрочные контракты, крупные рекламные бюджеты и спрос на различные виды услуг.

Сценарий 2. Экономика остановилась в развитии, основной целью компании является получение прибыли в текущем периоде путем минимизации затрат и максимизации эффективности.

Задачей директора по маркетингу при таких условиях становится оптимизация цепочки создания добавленной стоимости. Ему нужно как можно меньше рисковать и следует требовать подотчетности всех этапов работы департамента.

В условиях, когда компании живут не то чтобы одним днем, но одним отчетным периодом, рекламщикам стоит готовиться к краткосрочным контрактам и высокому спросу на проверенные временем инструменты, например BTL-мероприятия с ограниченным бюджетом.

Сценарий 3. Многочисленные инновации позволили превратить компанию в сеть из удаленных рабочих групп и отдельных сотрудников, что сократило затраты и сделало компанию более гибкой.

В этих условиях директору по маркетингу нужно эффективно руководить этой сетью, и на первый план выходит создание безотказно работающей и гибкой цепочки поставок. Компания имеет возможность часто менять маркетинговую стратегию, идти на эксперименты и нововведения, поэтому директору по маркетингу необходимо предвидеть рыночные тенденции и опережать их своими действиями.

Реализация этого сценария обещает индустрии рекламы непростые, но прибыльные времена. Непростые – потому что им придется разрабатывать много новых концепций, приспосабливаясь под меняющиеся требования клиентов. Прибыльные – поскольку спрос на оригинальные идеи будет высоким.

Сценарий 4. Пожалуй, наименее благоприятный из возможных. Предусматривает экономический застой, геополитическую неопределенность и недостаток технологических новшеств для реализации третьего сценария.

Сценарий также предусматривает, что многие компании пойдут на слияние отделов продаж и маркетинга. Руководителю такого объединенного отдела предстоит сконцентрироваться на продажах. В таких условиях сложно добиться окупаемости инвестиций. Клиенты компании в B2C, а особенно в B2B-сфере будут склонны обмениваться информацией и отзывами о предложениях на рынке, может вырасти роль бартера и рекомендаций.

Для рекламы этот сценарий, пожалуй, самый неоднозначный. С одной стороны, агентствам обеспечен стабильный спрос на онлайновую рекламу. С другой стороны, объемы традиционной рекламы в печатных СМИ, в теле- и радиоэфире, а также наружной рекламы снизятся.

Заглядывать в 2015 год – занятие непростое. Между тем, прогнозы на 2010-2011 год не блещут разнообразием и больше всего напоминают четвертый сценарий. Наблюдаемое сейчас снижение объемов рекламы в печатных СМИ и пустующие щиты “наружки” – самые явные признаки четвертого сценария. Слияние отделов продаж и маркетинга уже стали популярным способом сократить штат в условиях кризиса. Снова четвертый сценарий.

Конечно, авторы исследования и не настаивают, что сценарии равновероятны, но нынешнее сокращение штата компаний, в том числе и рекламных агентств, создает дополнительные предпосылки для реализации именно четвертого варианта. Разрабатывать и претворять в жизнь сложные и масштабные решения в ближайшие два года будет просто некому - куда ни кинь, везде четвертый сценарий.

Тем не менее, крупные компании намерены не только выжить во время кризиса, но и завоевать новые рынки и упрочить свое положение. На конференции обсуждались способы выделить свой бренд в условиях, когда потребитель получает слишком много разнообразной информации, методы продвижения бренда на развивающиеся рынки, перспективные направления исследований рынка и создание стратегических преимуществ на глобальном рынке.

А закончится все четвертым сценарием.

Юлия Савицкая, lenta.ru.

Академик
Группа: Администраторы
Сообщений: 12558 		Добавлено: 08-11-2010 01:35
Ариф Алиев,
сценарист («Кавказский пленник», «Мама», «Монгол», «1612»)
Другие популярные интервью:

Достоверные герои. Психологические типы в действии
Как написать детскую книгу?

Прежде чем пойти на очередную встречу, Ариф Алиев направляет продюсерам «Пять правил главного героя» и не берется за работу, если эти правила не соблюдаются. В интервью Cinemotion_lab он рассказал, в чем польза постраничного плана произведения, какое качество должно быть присуще хорошему автору и почему пока сюжет не записан, его не существует.
Ариф Алиев

Я пишу без ошибок, тщательно соблюдаю правила оформления, я сторонник расширенных заявок и подробных тритментов

CINEMOTION_LAB: В одном из интервью Вы говорили, что сценаристом можно стать лишь через 10-20 лет работы. Почему Вы так считаете?

АРИФ АЛИЕВ: Вы несколько искажаете мои слова. Я говорил о выполнении заказа на заданную тему. Но раз возник вопрос, давайте разберемся. В начале пути сценарист пишет своей кровью. У кого-то крови мало, не хватает на этюд во ВГИКе. Но чаще все-таки хватает на один полнометражный сценарий. И первый сценарий получается интересным, эмоциональным, успешным. Дальше — кризис. Не придумывается ничего или придумывается нечто тусклое и вялое, не холодное и не горячее. Из аорты не хлещет, как прежде. И первый сценарий остается единственным. Почему? Потому, что второй сценарий надо писать чужой кровью, а это сложнее.

Чтобы научиться в товарных количествах придумывать увлекательные истории и оформлять их в виде продаваемых заявок, чтобы научиться писать на заданную тему и выполнять заказы, надо стать мастером. Сколько времени потребуется на овладение мастерством? Смотря как работать. Бывает, достаточно двадцати лет. Возраст, когда представители других профессий выходят на пенсию, для сценариста — акмэ. Конечно, сказанное — условность, схема. Я знаю сценаристов, у которых своей крови хватило на два и даже на три первых сценария. Знаю и тех, кто не растратил всю кровь в начале пути, а по капле добавляет в каждый новый сценарий. И все-таки как научиться питаться чужой кровью — чужими судьбами и переживаниями? Нет рецепта. Наблюдайте, вспоминайте, сопереживайте, общайтесь, учитесь. Иногда автору приходится стать вампиром, настоящим. Боже, милостив буде, мне грешному. Однажды я прочитал, что Лопе де Вега перед новой пьесой непременно заводил новую любовницу. А без этого не мог работать, не мог ничего сочинить. Это легенда, конечно. Ведь Лопе де Вега написал 1800 пьес. Или не легенда? Я не слышал, чтобы нынешние мастера-вампиры после подписания договора непременно заводили любовницу. Обычно набирают сценарную группу.

CL: Каковы, на ваш взгляд, самые распространенные ошибки молодых сценаристов?

АА: Можно бесконечно придумывать сюжет, собирать материал, смотреть для вдохновения любимые фильмы, читать книжки по сценарному мастерству, интервью читать со сценаристами на специальных сайтах. Долгое обдумывание — самая распространенная ошибка и молодого сценариста, и матерого. Думать надо меньше. Художник — рисуй. Сценарист — долби клавиатуру. Это пусть продюсеры думают, редактора и режиссеры, а нам бездельничать нельзя, нам работать надо. Пока не сядешь за компьютер, ничего не возникнет. Не бойтесь написать первую строчку. Попробуйте начать, само покатится.
Долгое обдумывание — самая распространенная ошибка и молодого сценариста, и матерого. Думать надо меньше, работать надо.

CL: С чего для Вас начинается работа над сценарием: с героя или истории?

АА: В стенгазете «Республики Шкид» была опубликована поэма, которая начиналась с такого четверостишия: «Писать я начинаю, В башке бедлам и шум. Писать о чем не знаю, Но все же напишу». Советую принять к сведению шкидскую мудрость. Если вы уверены, что занимаетесь своим делом, не теряйте времени, приступайте. И герой начертится, и сюжет закрутится.

CL: Как Вы разрабатываете сюжет? Что сложнее — придумать историю или перенести придуманное на бумагу?

АА: Самое время предупредить, у каждого сценариста свой метод работы. Не думаю, что надо копировать. Присвойте, что понравится, остальное забудьте. Спорить не надо, не нравится — ступайте своей дорогой, с левой ноги начнете движение или с правой, сценаристы строем не ходят, и я не сержант.

Я всегда пишу заявку, причем пишу честно, для себя, не для продюсера. Придумываю сюжет и записываю. Пока сюжет не записан, его не существует. Пока история не оформлена должным образом, она годится для застольного разговора, для юмористической программы или блога, или для повести годится в духе неореализма, но не для кино. Рассказанный сюжет — обман, фэйк. Не ждите, что когда-либо услышите готовый сюжет от режиссера или продюсера, даже от сценариста. Сюжет должен быть записан страницах на пяти, а лучше — на десяти. Тритмент восьмисерийного фильма — страниц пятьдесят, а лучше — сто. Некоторые сценаристы любят хвастаться, что заявка их успешного фильма уместилась на одной странице. Я верю. Но эта страница была вручена другому сценаристу, рабочей лошадке, и тот потом корячился, преодолевал сценарные тупики, творил будущий успех. Это его трудом сделан сценарий, а не автором одностраничной «заявки». Бойтесь болтунов, у которых «весь фильм в голове, осталось записать», такие персонажи не могут работать без соавторов. Сколько раз мне звонили: «У нас есть идея, мы придумали сюжет, у нас отличный материал, хотим заказать сценарий». «Пришлите почитать». Присылают бред графоманский, набор трюизмов, 500-страничную рукопись депутата-генерала, а чаще ничего не присылают, потому что нет ничего, слова пустые.
Пока сюжет не записан, его не существует. Пока история не оформлена должным образом, она годится для застольного разговора, но не для кино.

Я сторонник расширенных заявок и подробных тритментов. Хотя я нарушаю традиции. В русской литературной традиции писатель не знает, что у него произойдет на следующей странице. «Представь, какую штуку удрала со мной Татьяна, она замуж вышла». В «Анне Карениной» Вронский неожиданно для Льва Николаевича вздумал застрелиться. И так далее. Литературоведы спорят, писал Шолохов подробные поглавные планы «Тихого Дона» или нет. Про других классиков не спорят даже, подробных или хотя бы внятных планов не писал никто. Известно, что когда Алексею Толстому заказали сценарий «Петра», он выторговал себе право получить половину гонорара без заявки. Тогда времена были жесткие, но разрешили. Алексей Николаевич сценарий написал. Сценарий в те же годы опубликован, легко найдете в сети. Интереснейшее чтение. Сценарий ни единым боком не сходен ни с романом, ни с фильмом.

Итак, я скучный человек. Пишу без ошибок, тщательно соблюдаю правила оформления, никогда не использую даже в разговоре литературные и языковые штампы, вообще люблю во всем порядок. Если вы полагаете, что в безграмотно написанной заявке может притаиться гениальная драматургия, я соглашусь на всякий случай. В жизни хватает иллюминаций всяких и чудес. В 17 веке в Стамбуле бродяга нашел в сточной канаве алмаз 86 карат, этот алмаз выставлен в сокровищнице Топ-капы. Сточных канав в Стамбуле и сейчас много, авиабилет с трансфером и пятидневным проживанием в дешевой гостинице стоит около 200 долларов, слетайте, поищите.

CL: Очень часто в сценарии вносят изменения уже в процессе съемок. С Вашими сценариями такое случалось? Как вы относитесь к подобным корректировкам?

АА: Я стараюсь не оценивать сценарий, если его не прочитал. Фильм дрянной? Это не значит, что сценарий был такой же. Вранье, что хороший сценарий нельзя испортить. Режиссеры выбрасывают ключевые сцены, лонжи, ненужное пропихивают, нужное выкидывают. Актеры хвастаются: мы спорили, переделывали диалоги, реплики придумывали смешные. Оператор попросил выбросить пару сцен — плохо получилось, а переснимать дорого. Собачка мимо пробегала, к ней тоже прислушались, сцена вышла гораздо лучше, чем в сценарии. Знакомо? В Америке есть понятие «стоп-сценарий». То есть сценарий переписывается, переделывается, сценарист подстраивается под вкусы и пожелания десятков кинодеятелей. Но вот наконец переделки внесены, все в сценарий влезли, кто хотели, оттоптались, потешили самолюбие, самоутвердились, излечились от пары-тройки застарелых комплексов. И — стоп-сценарий, больше никаких переделок. Контроль строгий, продюсеры там не ленятся, работают. Вы не поверите, но в Америке продюсеры начинают зарабатывать после премьеры.
В американской гильдии сценаристов есть строгое правило: режиссер официально может быть соавтором лишь в том случае, если он самостоятельно написал более 51 процента текста сценария.

CL: Сценарии фильмов «Монгол» и «Кавказский пленник» Вы писали в соавторстве с Сергеем Бодровым. Как проходила совместная работа? Почему Вы редко работаете в соавторстве?

АА: В американской гильдии сценаристов есть строгое правило: режиссер официально может быть соавтором лишь в том случае, если он самостоятельно написал более 51 процента текста сценария. У нас же каждый режиссер старается поместить свою фамилию в титрах рядом со сценаристом, хотя бы в виде «при участии». Я недавно общался с таким вот «при участии». Спрашиваю, участвовал ли он в подборе актеров (в фильме был титр «подбор актеров»). Говорит, конечно, пробы проводил, отбирал. Спрашиваю, а мизансцены разводил, с оператором оговаривал точки, свет, или тот камеру двигал по своему разумению? Само собой, разводил и оговаривал. Так какого же черта ты к оператору и кастинг-директору не присоседился? Отвечает, не принято. Дать бы тебе в морду, но не принято, жаль. Правда состоит в том, что режиссер никогда не пишет сценарий, если под рукой есть сценарист. И никогда не поможет выбраться из сценарного тупика. В лучшем случае возьмет на себя ответственность за результат, с продюсером будет бодаться. Очень и очень редко режиссер работает со сценаристом один-два дня на каждый вариант, советуется, предлагает. Режиссер эмоционален и обаятелен, рассказывает интересные случаи из жизни, вспоминает любимые фильмы, говорит, чего бы он хотел, а чего не хотел, оценивает, требует, критикует или хвалит. Но для честного соавторства этого мало. Надо — 51 процент текста, отстуканного собственными его режиссерскими пальцами по клавиатуре. Да хоть один процент на самом-то деле. Пусть хоть заявку напишет. Есть устная речь, а есть письменная. Я часами могу рассказывать о своих путешествиях или, скажем, об армейской службе. Люди слушают с интересом, волнуются, смеются. Я умею рассказывать. И советы могу давать профессиональные. Языком молоть, не дрова колоть. За мою болтовню, даже самую увлекательную, еще никто не платил. А за тексты — платят.

Справедливости ради, и редактора в соавторство лезут, и коллеги бессовестные. Почему людям так нравится присваивать чужой труд? Риторический вопрос.

CL: Романы «Мама», «1612» и «Новая земля» были написаны после сценариев к одноименным фильмам. В чем специфика работы над литературным произведением? В чем отличия от работы над сценарием?

АА: Обширная тема. Можно написать пособие многостраничное. Но лучше не повторять ошибки сороконожки. Я не занимаюсь беллетризацией своих сценариев. Если автор раздувает сценарий, это сразу заметно. Скучные, стертые слова, голимые штампованные штампы. А диалоги как записывают? Ну, все эти дурацкие «воскликнул», «проронил», «протянул», «поддакнул», «возразил», «хмыкнул». Плюс щедрый выброс наречий и причастий. Обычно эту скучную работу делает не сценарист, а нанятый автор-халтурщик или студент голодный. Чтобы сценаристу настоящую прозу писать, надо иметь запасной мозг. И — вот главное — особенную память. Если памяти нет, писатель из вас не получится. Горький и через двадцать пять лет помнил, из какой чашки он пил чай, когда попал на именины к сестре товарища-пастушонка. Шолохов дословно воспроизводил услышанные давным-давно разговоры случайных попутчиков. Это — гениальные писатели. Я писателем не называюсь и в Союзе писателей не состою, но когда работал журналистом и писал путевые очерки, обходился без блокнота. Черкал имена, кое-какие названия — и все. Остальное — в бетономешалке, доставай мастерок или черпак или терку — и работай. Помимо прочих очевидных материй в прозе важны подробности, детали. В сценарии мы не пишем, для чего бурлаки пьют кислый квас, как прицеливаться из мортиры, какого вида жук выползает из трупа на восьмой день, режиссеру знать это не обязательно, даже и вредно, детали в сценарии — драматургические и никакие иные. А в романе автор должен прежде всего доказать читателю, что не просто знает много больше и чувствует глубже, а способен окно открыть новое, показать неизвестный прежде мир, способен заставить читателя в это окно выпрыгнуть и полететь, куда автор захочет.
Чтобы научиться в товарных количествах придумывать увлекательные истории и оформлять их в виде продаваемых заявок, чтобы научиться писать на заданную тему и выполнять заказы, надо стать мастером.

CL: Вы работали звукорежиссером на киностудии им. Горького. Знание этой стороны кинопроизводства сказывается на работе над сценариями?

АА: Структура нашего общества дает шанс прожить несколько жизней. Зависит от желания. В одной из жизней я сидел в наушниках, да. Надоело почти сразу. Я поступил во ВГИК на сценарный. Первую строчку написал в двадцать пять лет. Учился заочно и работал, у меня уже была семья, дети. Помогло то, что студия Горького и ВГИК расположены рядом, я перемещался из одного заведения в другое через дыру в заборе. Помогло ли мне умение работать за микшерским пультом и подбирать шумы? Нет. Бесполезный для сценариста опыт.

CL: Придерживаетесь ли Вы голливудских правил построения сюжета?

АА: Во ВГИКе я учился у Николая Николаевича Фигуровского, который и научил меня всему необходимому. Он мудрец, такое общение — на всю жизнь. О Голливуде мы мало говорили, а вот о Шекспире — предостаточно. Чтобы наша беседа не оказалась в итоге обычным трепом, я попрошу опубликовать текст, который я рассылаю продюсерам перед знакомством. Предупреждаю, применять эти правила можно лишь к готовому сценарию, к первому варианту. Они не для создания сценария, а для исправления. То есть это правила не для начинающих, а для начавших.

ПЯТЬ ПРАВИЛ ГЛАВНОГО ГЕРОЯ
1. Герой — бедный, гонимый, голый на высокой скале.
Он один на ледяном ветру. Его цель поначалу кажется зрителю недостижимой. Но герой преодолевает все препятствия и достигает цели.
2. Цель у героя всегда одна, и она не меняется на протяжении всего сценария.
Целей четыре, на выбор:
— спасение;
— любовь;
— месть;
— деньги/богатство.

Цели всегда личные. Герой не может сражаться за родину, не может отправиться на Кубу, чтобы совершить революцию, не может свергнуть Временное правительство, чтобы издать декрет о мире, таких целей у главного героя быть не может. То есть, конечно, он может делать что угодно по ходу действия (сражаться за родину, за свободу Кубы, за права рабочих), но только чтобы достичь своей личной цели.

Хороший сценарист пытается любую из целей свести к любви. Иначе говоря, у хорошего сценариста главный герой, как правило, имеет целью ЛЮБОВЬ (к человеку, не к родине, не к родному городу, березкам, пенатам).

Завязка сценария заканчивается в тот момент, когда герой определяет свою цель (или эту цель определяет зритель, а герой декларирует ложную цель и прозревает позже).

3. У героя должен быть смертельный недостаток (то есть такой недостаток, который смертелен, невозможен с точки зрения остальных персонажей; это недостаток, с которым герой больше не может жить, как раньше жил).

4. Герой никогда и ни с кем не соглашается. Еще раз, для спорщиков: никогда и ни с кем.

5. Герой совершает только лишь судьбоносные (необратимые) поступки.

Эти правила абсолютны и нерушимы. Если вам захочется нарушить хотя бы одно, знайте, вы проиграете.

Страницы: 1  ответить новая тема
Раздел: 
Театр и прочие виды искусства -продолжение / Публикации / Дискуссия о сценариях

KXK.RU