|
| [ На главную ] -- [ Список участников ] -- [ Зарегистрироваться ] |
| On-line: |
| Форум маркетологов / Главный / Взаимоотношения маркетолога и собственника |
| Страницы: 1 |
|
| Автор | Сообщение |
|
Nikolay Гость Группа: Участники Сообщений: 1 |
Добавлено: 03-06-2007 09:03 |
|
Что скажете, клллеги? Девятый грех по Котлеру Автор: Марковский Вениамин Работа маркетолога полна превратностей. Стоит ему высунуть голову слишком далеко - и кто-нибудь сразу захочет ее отрубить. Но если он не высунет головы, он не заработает денег для компании. Патрик Форсайт. «Голая правда о маркетинге» Этот номер журнала посвящен ошибкам маркетологов. На эту тему написано множество книг и статей на любой вкус, от элементарного ликбеза до глубоких исследований, позволяющих докопаться до причин ошибок и понять, как их избежать. Приятно читать о том, что ошибаются не только начинающие российские маркетологи, но и самые крутые американские с дипломами MBA от самых элитных бизнес школ, работающие в компаниях из списка Fortunes 500. Моя самая любимая ошибка крутых маркетологов - это провал экологически чистых сигарет Premier и Eclipso. Это были удивительные сигареты, без пепла и дыма (и еще их было очень трудно прикуривать). Табачный гигант R.J.Reynolds с конца восьмидесятых до конца девяностых годов потерял $325 млн, пытаясь заставить американских курильщиков полюбить эти замечательные сигареты. Не получилось. Задним числом выяснилось, что курильщики любят стряхивать пепел и окутывать себя клубами дыма. Американский маркетолог Мак Мат включил сигареты Premier и Eclipso в созданный им музей маркетинговых ошибок. Вместе с журналистом Томом Форбсом он написал книгу под названием «О чем они думали», где собрано более 50 поучительных историй о том, как проваливались на рынке новые продукты. К сожалению, в России пока нет такого музея и такой книги. Я думаю, они появятся через 2-3 года. Великолепным пособием для тех, кто хочет учиться, является бестселлер Филипа Котлера «10 смертных грехов маркетинга». Я бы хотел поговорить о грехе «непонимания», который в списке Котлера является составной частью греха номер девять. Филип Котлер так описывает три основные задачи руководителя отдела маркетинга: - руководство отделом; - завоевание уважения и доверия со стороны других отделов; - совместная работа с генеральным директором и выполнение его основных требований. Совместная работа руководителя отдела маркетинга с генеральным директором. На первый взгляд это так просто. Интересно, как это получается в американских компаниях? 11 мая 2006 года маркетинговая ассоциация США будет проводить в городе Санта-Клара, штат Калифорния, семинар, посвященный улучшению взаимоотношений между генеральными директорами и директорами по маркетингу компаний Силиконовой долины. Судя по всему, эти взаимоотношения на родине маркетинга очень далеки от идеальных. По данным исследования, проведенного в 2005 году профессорами Гарвардской бизнес-школы Мак Говерном (McGovern) и Куэлчем (Quelch) средняя продолжительность работы директора по маркетингу в американской компании составляет 23 месяца. Анализируя причины такой высокой текучки директоров по маркетингу, Мак Говерн и Куэлч выделяют пять основных факторов: 1) директора по маркетингу, как правило, являются выдающимися личностями, которые любят всегда быть в центре внимания, даже если это может раздражать генерального директора; 2) Очень часто эти высокоэнергичные, талантливые индивидуумы чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия полномочий; 3) Ожидания директоров по маркетингу по поводу их влияния на эффективность бизнеса слишком высоки; 4) Они являются экспертами в области маркетинга, но не имеют глубокой, многофункциональной подготовки в менеджменте; 5) Потребность в должности директора по маркетингу четко не определена. Исследование, проведенное американской компанией Booz Allen совместно с ассоциацией национальных рекламных агентств, выявило две противоречащие друг другу тенденции: - Большая часть опрошенных генеральных директоров признала возрастающую важность маркетинга - С другой стороны, во многих организациях планы действий генеральных директоров и директоров по маркетингу находятся в опасном несоответствии. В чем же причины непонимания и конфликтов между руководителями крупных западных компаний и маркетологами? На первый взгляд все это выглядит достаточно странно, так как и генеральные директора, и маркетологи имеют дипломы элитных бизнес-школ и за многие годы работы в компаниях, ориентированных на потребителя, должны были бы научиться понимать друг друга. Но это только на первый взгляд. Питер Дойль считает, что в Великобритании и США, где большинство руководителей компаний имеют финансовое образование, на первое место ставится задача быстрого получения прибыли. В Германии, где компаниями часто руководят менеджеры с техническим образованием, доминирует ориентация на производство. А все это приводит к тому, что руководство компании уделяет вопросам маркетинга недостаточно внимания. Свой вклад в грех непонимания вносят и маркетологи, для описания работы которых Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг придумали специальный термин «тестостеронный маркетинг». Приведем таблицу из их книги «Антиинтуитивный маркетинг». «Многие директора по маркетингу не знают (а некоторые даже знать не хотят) затрат на производство и дистрибуцию своей продукции, они зачастую не в состоянии рассчитать прибыльность и, как следствие, не могут определить возврат на инвестиции в маркетинговые кампании», - пишут Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг. Да уж, действительно, навряд ли такие люди будут вызывать доверие у генерального директора с финансовым или техническим образованием. Р. Бучанан в своей книге «Враг внутри» детально описывает проблемы и несчастья, подстерегающие маркетологов. Одну из главных причин этих несчастий Р. Бучанан связывает с тем, что маркетологов часто нанимают на работу исходя из того, что «маркетинг - это волшебство», а маркетологи, приходя в организацию, часто думают «Я - Божий дар для этой компании; я покажу этим деревенщинам парочку трюков!» Убедившись в том, как сложны, противоречивы и далеки от идеала отношения маркетологов с руководством компании в странах, где маркетинг существует уже более полувека, вернемся на родину и посмотрим, как складываются отношения отечественных маркетологов со своими руководителями. А складываются они, на мой взгляд, еще хуже, чем в США и странах Западной Европы. Грех непонимания между руководителями компаний и маркетологами имеет ярко выраженную российскую специфику: - низкое качество подготовки маркетологов; - сильное влияние собственников на принятие решений и их постоянное вмешательство в управление компанией; - авторитарный стиль руководства; - глубокий образовательный и культурный разрыв между маркетологами и руководителями компаний (разные поколения, разное образование, разное понимание бизнеса). А что касается пяти основных факторов по Мак Говерну и Куэлчу, здесь у нас точно как в Америке. За десять лет работы консультантом я много раз занимался подбором директоров по маркетингу для своих клиентов и имел возможность наблюдать, как складывались их отношения со своими руководителями и коллегами и причины, по которым они добивались или увольнялись, ничего не добившись. Не претендуя на репрезентативность, хотел бы поделиться своими наблюдениями и рассказать один из последних примеров из своей практики. Вот уже восемь месяцев я занимаюсь поиском директора по маркетингу для крупной питерской компании. Количество кандидатов, с которыми я встречался, уже перевалило за 20 человек. А вакансия в компании до сих пор не занята. Две трети успели поработать на 3-4 местах от одного года до двух лет. Причины, по которым происходила смена места работы, достаточно типичны: n не дают работать со всеми 4 Р: никакого влияния на ценовую и продуктовую политику компании; n непонимание генеральным директором или собственником компании сущности маркетинга: привычка принимать все стратегические решения, доверяя только своей интуиции и опыту (рекомендации выслушивают не всегда внимательно и все равно делают по своему); n меня учили маркетингу, а приходится заниматься неинтересной рутинной работой, которая в основном сводится к рекламе и пиару, еще два года такой работы - и я как маркетолог утрачу высокую квалификацию; - непонимание и конфликты с другими подразделениями компании, чаще всего - с отделом продаж. Иногда складывается впечатление, что многие маркетологи действительно считают себя «божьим даром для компании», представителями тайного ордена, обладающими сакральными знаниями, недоступными простым смертным. Я сформулировал для себя термин маркетолог-романтик - человек, сменивший 3-4 места работы, нигде не нашедший признания и внимания руководства, но твердо верящий в то, что он достоин работать в некой идеальной (к сожалению, реально несуществующей ни в России, ни в США) компании, где у него будет большой бюджет для проведения маркетинговых исследований и сильное влияние на принятие стратегических решений. Естественно, такой маркетолог-романтик не хочет заниматься кропотливой работой по выстраиванию отношений понимания и доверия с коллегами из отделов продаж, финансов, производства и логистики. Маркетолог-романтик психологически не готов к этому, и самое главное - его нигде этому не учили. Гораздо проще объявить себя непризнанным представителем тайного ордена и в очередной раз попытаться сменить работу. Если исходить из нерепрезентативных наблюдений, генеральные директора (собственники или владельцы) представляются маркетологам как: - не понимающие маркетинг; - излишне доверяющие своей интуиции; - ограниченные предшествующим опытом работы; - не уделяющие необходимого для общения с маркетолагами времени; - не допускающие маркетологов в узкий круг людей, принимающих важные решения; Маркетологи в свою очередь воспринимаются генеральными директорами (собственниками) как: - слишком амбициозные; - не умеющие выстраивать отношения сотрудничества с представителями других отделов компании; - не понимающие специфики бизнеса компании; - требующие необоснованно сильного влияния на принятие решений; - не умеющие убедить в эффективности используемых ими методов. А теперь хочется задать вопрос, что делать? К сожалению, простых рецептов не существует. Создание организации не на словах, а на деле, ориентированной на потребителя, где маркетинг - это не просто отдел волшебства, а философия бизнеса, требует от высшего руководства гибкости и высочайшего мастерства. Понимая, насколько сложной является эта задача, Питер Дойль приводит слова апостола Павла «проще верить, чем перевоплотиться». Думаю, что сложности взаимопонимания генеральный директор - маркетолог связаны еще и с тем, что маркетинг, не являясь волшебством, является все же тонкой материей, использует сложные инструменты, пытается прогнозировать будущее и угадывать потребности людей. А это, согласитесь, намного более эфемерно и неоднозначно, чем производство, продажи и логистика. Системы ценностей и карты восприятия мира генерального директора и маркетолога могут отличаться друг от друга настолько сильно, что без взаимных усилий и искреннего желания понять друг друга просто не обойтись. Естественно, генеральному директору, отвечающему за все и работающему часто по 12-14 часов в день, непросто найти время и силы для специальной программы взаимопонимания с маркетологом. И каждый генеральный директор или собственник, реально управляющий компанией, будет самостоятельно расставлять приоритеты. Но, может, стоит прислушаться к призыву Кевина Дж. Клэнси и Питера Крига к директорам компаний: «...мы утверждаем, что маркетинг заслуживает особого внимания... Если директор и должен принимать участие в чем-либо, так это в маркетинге, потому что все остальное вторично... Маркетингом ради Бога занимайтесь сами!» Я думаю, что в самое ближайшее время в России тоже начнут организовывать семинары для улучшения отношений генеральный директор - директор по маркетингу вроде того, что состоится 11 мая в Калифорнии. Но мне кажется, что никакой семинар не будет эффективен, если обе стороны не готовы к настоящему диалогу, так как только в режиме диалога можно сблизить системы ценностей и карты восприятия мира. В рамках этой статьи не хочется специально углубляться в тему диалога, хочется лишь сказать о том, что только диалог позволяет: - понизить психологические барьеры в общении; - уменьшить негативные эмоциональные реакции и конфликты; - постепенно снять табу с необсуждаемых тем; - уменьшить вероятность необоснованных волюнтаристских решений. Безусловно, инициатива в осуществлении диалога должна исходить от генерального директора или собственника компании. Маркетолог тем не менее тоже должен быть готов к диалогу и не отворачиваться от руки, которую ему протягивают. Ведь у маркетолога, в сущности, не так уж много альтернатив: - продолжать считать себя Божьим даром, переходя из одной компании в другую в поисках идеала; - смириться с печальной необходимостью заниматься рутиной, не влияя на принятие стратегических решений; - заняться серьезным улучшением своих коммуникативных навыков, быть готовым к диалогу с генеральным директором или собственником компании, стать командным игроком, способным поддерживать эффективные отношения с коллегами по работе. |
| Страницы: 1 |
|
| Форум маркетологов / Главный / Взаимоотношения маркетолога и собственника |